CNN Business попросила 15 руководителей крупных компаний США ответить на три вопроса:
- Что изменилось в их компании после пандемии?
- С какими препятствиями они сталкиваются по мере возвращения сотрудников в офис?
- Что они ожидают от работы в будущем?
Первая часть ответов — мнения СЕО MailChimp, New Balance, Chobani, Citi и Dropbox — есть у нас в блоге тут.
А вот еще 5 мнений о нашем будущем — от глав LinkedIn, Mastercard и других:
Drunk Elephant, производитель продуктов по уходу за кожей
Тиффани Мастерсон, основатель, президент и главный креативный директор
- Какие изменения произошли в компании после пандемии?
60% сотрудников Drunk Elephant работали удаленно и до этого, поэтому закрытие офисов не слишком нас огорчило. Я бы сказала, что нам повезло, и мы были рады, что можем продолжить работать из дома.
В течение дня мы старались вести дела как обычно, чтобы обрести какой-то контроль и чувство нормальности среди моря беспокойства, волнами накрывающего мир. В качестве благодарности мы отправили нашу продукцию 4500 врачам и медсестрам, которые боролись с вирусом на передовой.
- С какими препятствиями вы сталкиваетесь по мере возвращения сотрудников в офис?
Очень важно сделать так, чтобы каждый чувствовал себя в безопасности. Многих теперь шокирует возвращение в офис после домашнего комфорта. Мы не будем торопиться и начнем с двух дней в неделю. А потом постепенно будем увеличивать количество дней в офисе. Некоторые люди лучше работают из дома, и я надеюсь, что мы продолжим относиться к этому с пониманием… Не мне об этом говорить, ведь я сама работаю из дома и всегда отдавала предпочтение удаленной работе.
- Как изменится работа в будущем?
Я думаю, что некоторые захотят вернуться в офис, а другие останутся дома, и мы справимся с этим. Самый трудолюбивый сотрудник — это счастливый сотрудник. Прежде всего, мы хотим, чтобы люди чувствовали себя в безопасности.
Edelman, связи с общественностью (PR)
Лиза Осборн Росс, генеральный директор в США
- Какие изменения произошли в компании после пандемии?
Как ни странно, пандемия во многих отношениях улучшила нашу работу. Мы были вынуждены нанять разработчиков, которые соответствовали бы потребностям наших клиентов, что позволило нам объединить команды неожиданным образом.
У нас 60 офисов по всему миру и теперь наши сотрудники могут осваивать новые навыки и сотрудничать с коллегами по сети. Это сблизило нас, позволило нам узнать друг друга. Мы смогли увидеть интерьеры домов, домашних животных, детей и даже одиночество друг друга. Это сделало нас более чуткими, а наше общение более глубоким — как личное, так и профессиональное.
- С какими препятствиями вы сталкиваетесь по мере возвращения сотрудников в офис?
Честно говоря, мы растеряли некоторые навыки, когда перестали ходить в офис. Если на формирование привычки уходит 30 дней, просто подумайте, насколько мы привыкли работать дома за прошедшие 500+ дней. Нам придется многое вспомнить, заново отформатировать тело и мозг, чтобы вернуться назад. Потребуется время, чтобы смириться с тратой времени на поездку на работу и масками в конференц-зале.
Лично для меня наибольшим препятствием стала неопределенность. Сложно признать, что я не знаю, что со мной будет дальше, — и что это нормально. Трудно устоять перед привычкой планировать на шесть-девять месяцев вперед. Но это цена свободы. Мы не будем пытаться вернуться к обычному расписанию за один день. За последние 18 месяцев мы выучили много тяжелых уроков, которые необходимо учитывать при принятии любых решений в будущем.
- Как изменится работа в будущем?
Принципы работы в мире после вируса — это гибкость, прозрачность и ответственность. Управление перестало быть монологом руководителя, теперь это диалог двух сторон. Я хочу слышать своих сотрудников в личных беседах, в чатах и опросах, — мы всегда открыто обсуждаем наши потребности, желания и страхи.
Реальность такая, что у высококвалифицированных специалистов сегодня больше предложений, чем когда-либо прежде. Они хотят чувствовать себя причастными и ценными. И руководитель должен отвечать на их запросы.
General Motors, автомобильная корпорация
Мэри Барра, председатель и генеральный директор
- Какие изменения произошли в компании после пандемии?
Пандемия по-разному повлияла на наши подразделения. Многие начали трудится удаленно с первого же дня, а другие до сих пор не прекращают ходить на работу. Третьи, в том числе наши производственные, конструкторские, лабораторные и складские сотрудники, вернулись на свои места, как только были внедрены протоколы безопасности.
Мы ввели принцип «соответствующего места работы». Чем-то похожий на наш дресс-код — «одеваться уместно». Сотрудники работают там, где они могут эффективнее способствовать достижению наших целей. Работа, для которой не нужны специальные инструменты, выполняется удаленно. Встречи для обмена информацией проводятся при помощи Microsoft Teams.
- С какими препятствиями вы сталкиваетесь по мере возвращения сотрудников в офис?
Учитывая масштабы такой компании, как General Motors, у нас нет универсального решения. Наша сильная сторона это люди. Они понимают наш подход, принимают наши ценности и ежедневно руководствуются ими.
Чтобы каждый нашел баланс, мы обязаны делать больше. Например, мы наняли более 200 новых руководителей производственных групп в Северной Америке, чтобы дать больше свободы тем, кто трудится на передовой. Мы поставляем дополнительные ноутбуки и прочее оборудование на производство, модернизируем рабочие места и даем сотрудникам доступ к образовательным отраслевым сайтам.
- Как изменится работа в будущем?
Она меняется на глазах. Рабочее место, как и сама работа, будет продолжать развиваться. Я думаю, внесенные нами изменения и принцип «соответствующего места работы» это только первые ласточки.
Мы стремимся сделать General Motors самой инклюзивной компанией в мире и местом для самых талантливых сотрудников во всех отраслях нашего бизнеса. Полный переход на электрокары требует привлечения и удержания лучших специалистов. Поэтому мы рады сосредоточить внимание на работе, а не на том, где мы ее выполняем. Мы уже изменили нашу политику набора персонала и добавили вакансии для удаленных сотрудников.
Райан Рослански, исполнительный директор
- Какие изменения произошли в компании после пандемии?
Как и другие компании по всему миру, мы перешли на удаленную работу практически в мгновение ока. Это было непросто, ведь никто из нас раньше не принимал таких решений. Преодолевая неопределенность, мы руководствуемся тремя принципами: 1) защитить наших сотрудников 2) принимать решения, опираясь на факты, а не предположения или мнения 3) обеспечить бесперебойную работу.
Эти принципы легли в основу нашего недавнего объявления, в котором мы позволили нашим 16 000 сотрудников решать, как и когда они вернутся в офис, если вообще вернутся. Команды могут сами выбирать рабочую модель, которая лучше всего соответствует их потребностям.
Выходная неделя RestUp, дни без созвонов и дискреционный отпуск — все это стало частью нашей действительности. Доверие, сочувствие и ответственность всегда приносят наилучший результат — вот что мы наблюдали по мере того, как справлялись с новыми вызовами пандемии.
- С какими препятствиями вы сталкиваетесь по мере возвращения сотрудников в офис?
Мы продолжаем опираться на то, что узнали, поскольку наши команды веб-разработчиков решали беспрецедентные задачи, и учимся работать совершенно по-новому. Благодаря этому опыту мы узнали, что каждый человек и каждая команда работают по-своему. Поэтому мы выбираем гибкость гибридного и удаленного формата работы.
Многие сотрудники надеются сохранить свободу, которую приобрели за последний год: во всем мире 87% сотрудников предпочли бы оставаться на удаленке по крайней мере половину рабочего времени. Мы продолжаем инвестировать в прекрасные рабочие места для повседневной и командной работы.
- Как изменится работа в будущем?
Мы переживаем момент, не похожий ни на что в прошлом, — я называю его Большой перестановкой. Компании и сотрудники переосмыслят то, что для них важно. Впоследствии они будут сотрудничать на основе общих ценностей, но следующие полтора года станут периодом неопределенности. Все больше людей будут работать в компаниях, чьи убеждения созвучны с их собственными. Те, кто относится к сотрудникам с доверием и сопереживаниям, преуспеют. Большая перестановка поможет изменить не только то, как мы работаем, но и то, почему мы это делаем.
Mastercard, международная платежная система
Майкл Мибах, исполнительный директор
- Какие изменения произошли в компании после пандемии?
Прошедший год научил нас более осознанному подходу к сотрудничеству.
Мы уделяем много внимания ментальному здоровью и благополучию наших сотрудников. Так, мы внесли некоторые изменения в рабочий график, чтобы они могли перезагрузиться и сделать перерыв, когда это необходимо. По пятницам они могут использовать послеобеденное время, чтобы отдохнуть, расслабиться и подзарядиться. Несколько дней в неделю мы проводим без видеовстреч, чтобы напрямую бороться с усталостью от Zoom.
- С какими препятствиями вы сталкиваетесь по мере возвращения сотрудников в офис?
Несмотря на то, что технологии помогли нам общаться на удаленке, ничто не заменит живой контакт. Мы социальные существа по своей природе. Это то, кто мы есть. Собираясь вместе, наши команды IT-проектов просто наполняют пространство энергией, и я вспоминаю об этом каждый раз, когда вижу своих коллег в офисе.
Одна из самых важных вещей, на которых мы сосредоточены сегодня, — это поиск баланса между совместной и дистанционной работой. Для международной компании нет единого правильного решения. В каждой стране и регионе есть свои правила, которые определяют безопасность людей. Мы создали глобальную систему, в рамках которой применяем индивидуальные подход в каждом офисе.
В качестве примера приведу концепцию «кварталов». Мы выделяем общие зоны для работы команд, но не указываем, где и кому сидеть. Сотрудники могут зарезервировать любой стол в зависимости от того, когда их команда будет работать в офисе. Они работают в офисе два дня в неделю, и каждая команда самостоятельно определяет свой график.
- Как изменится работа в будущем?
Я смотрю в будущее с оптимизмом. Мне кажется, оно будет более цифровым и гуманным. Появится возможность строить отношения с коллегами и командами вне зависимости от местонахождения. Новые технологии свяжут нас неразрывной нитью. И это здорово.
Мы инвестируем в те IT-разработки, которые позволят создать гибридные рабочие места. Наш офис, открытый недавно в Нью-Йорке, — испытательный полигон для массы новых функций: социальные пространства, зеленые комнаты переговоров, пространства под открытым небом и даже гибкий дизайн пола.
Но будущее работы нельзя определить раз и навсегда. Никто не мог предположить 2020-й. Со временем ситуация будет развиваться. И наши сотрудники будут играть решающую роль в том, к какой форме работы мы придем в итоге.
Если вам нужны удаленные сотрудники — обращайтесь к Rubrain.com! Делаем аутсорсинг, аутстаффинг, предлагаем команды под ключ. Занимаемся рекрутингом — подбором удаленных или офисных сотрудников на полный рабочий день. С нами на контракте работают более 15 000 IT-специалистов уровня Senior и выше. В собственной базе — больше 150 000 профессионалов.