Наше новое интервью мы взяли у Димы Григорьева, директора по продукту ЦИАН и нашего хорошего друга. Дима рассказал нам о том, как сложилась его карьера в этой компании, как организуется работа в команде и как он подбирает сотрудников. Отдельно, зная Димин опыт, мы узнали, как он перешел с удаленной работы в офис и в чем он видит преимущества и недостатки удаленки.

Дима, расскажи на какую позицию ты пришел в ЦИАН, какая должность у тебя сейчас и чего за это время ты добился в компании?

Более двух лет назад я пришел в ЦИАН на позицию руководителя направления профессиональных инструментов. Это направление, которое думает о том, как сделать жизнь b2b-пользователей лучше и какие инструменты им для этого необходимы. Когда мы помогаем нашим клиентам оптимизировать свою работу — мы делаем богаче не только их, но и себя 🙂

Позже мне предложили позицию руководителя одного из ключевых бизнес-юнитов компании «Вторичный рынок недвижимости», где у меня появилась возможность больше думать не только о продуктовой стратегии направления, но и про бизнес.

С недавних пор я осваиваюсь в новой роли — директора по продукту. Буду работать над нашей продуктовой культурой, продуктовыми процессами и помогать/направлять других руководителей бизнес-юнитов в соответствии с вектором компании.

О своих успехах я рассказывать не умею 🙂 Главный мой успех — хорошая команда и люди вокруг.

А кроме достижений, было ли то, что не получилось? Как вовремя понять, что направление безнадежное и перестать вкладывать в него время и силы?

Да, десятки эпических фейлов на моем пути. Надеюсь, они никуда из моей жизни не исчезнут. Честно считаю, что менеджер должен ошибаться и очень осторожно смотрю на людей, которые не ошибаются — чаще всего, они просто не осознают своих ошибок. Реже ошибаются те, кто практически не идет на риск, не выходит из зоны комфорта и находится в состоянии инерции. А это, само по себе, уже ошибка.

Для меня, главный признак, что пора «завязывать» — когда ты работаешь над этим через силу. Если говорить про конкретные проекты, фичи или запуски — всегда на старте нужны обозначить критерии успеха. Все остальное — это только опыт, рациональное мышление и цифры. Я всегда людям советую смотреть на проблему с высоты helicopter view, взвешивать негативные/позитивные сценарии и думать на несколько шагов вперед.

У тебя есть опыт работы и в больших, и в маленьких компаниях. Насколько ощутима эта разница масштабов? Какие различия в отстраивании процессов?

Любые процессы хороши для определенных людей, в определенный момент времени, в определенной компании на определенном этапе ее развития.

Честно, не могу сказать, что от размера компании чувствую себя холоднее или горячее. Думаю, это во многом зависит от корпоративной культуры и людей вокруг тебя. Как правило, чем больше компании — тем больше она обрастает мхом, многочасовыми встречами, сложнее принимаются решения, меньше маневров для «поворотов» и тд. Но и в большой компании можно построить атмосферу стартапа.

Я люблю маленькие компании за их гибкость, отсутствие бюрократии, особенную атмосферу в команде. Обычно в таких компаниях не думают о процессах.

Расскажи немного про свою команду. Большая ли «текучка» или наоборот, команда сплоченная и увольнения — большая редкость?

Меня окружают люди, которые любят свою работу и это очень здорово. Я всегда приятно удивляюсь, как ребята готовы подхватить или подстраховать тебя по любому вопросу. Последний год для меня был очень тяжелым, чаще всего на работе с 9 до 21 и поймать меня на рабочем месте — большая удача, как встретить клевер четырехлистник 🙂 Поэтому ребята в команде научились принимать решения без меня, я больше не являюсь «бутылочным горлом». За это им отдельный респект.

Мы стараемся брать в команду людей, которые максимально соответствуют нашим корпоративным ценностям:

1. Меняйся! Границы только в твоей голове.
2. Давай результат!
К этой ценности относятся компетенции: ответственность, ориентация на результат и проактивность.
3. Играй в команде!
К этой ценности относятся компетенции: командная работа и уважение.
4. Цени клиента!
К этой ценности относится компетенция клиентоориентированность.

Текучка в команде небольшая, но и без нее тоже никак. Много работаем над дорожной картой роста каждого человека и, честно, пока не все получается.

Я лично собеседую всех ребят с которыми мне предстоит работать — не важно, это аналитик, дизайнер или продакт менеджер. Главная задача любого руководителя — собрать команду.

Можешь рассказать как подбираешь новых сотрудников? Как проводишь интервью? Можешь дать пару советов, как распознать профессионала и понять, что он впишется в команду? Используешь ли ты какие-то специфические тесты?

Я никогда не учился проводить интервью, поэтому не могу похвастаться секретными ninja приемами. Очень важно помнить о том, что на этапе интервью кандидата нужно не только помучать вопросами, но и «продать» позицию и компанию. Мы живем в эпоху с бешеным спросом на IT специалистов и рынок в буквальном смысле «грызется» за хороших ребят.

Кроме hard&soft skills, я обычно смотрю как человек рассказывает о своих победах. Не винит ли он в своих неудачах всех вокруг, умеет ли он слышать и слушать. Люблю задавать вопросы «на поразмышлять» чтобы пощупать широту и глубину взглядов будущего сотрудника.

И самое главное, я ярый сторонник того, чтобы нанимать в команду «не похожих». Чем больше разных (во всех смыслах) людей вокруг вас — тем больше они вас дополняют.

Слышали об особой продуктовой культуре в ЦИАНе, можешь рассказать подробнее?

Нам сейчас рано хвастаться в этом направлении. Считаю нашей главной победой, что мы заложили на уровне ДНК компании культуру и подходы дизайн мышления. Мы научились развивать продукт отталкиваясь от потребностей и болей наших пользователей, а не своего экспертного мнения. Например, сейчас во всех наших командах есть внутри «исследователь», который помогает команде проводить большое количество глубинных интервью, привлекает к ним ребят из команды и прокачивает их эмпатии, делится с командой артефактами.

Очень круто, что в компании понимают, что выше всего ценности, именно они направляют наши цели и только потом идут метрики.

В остальном, мы стараемся давать всем ребятам максимальную ответственность и свободу в экспериментах. В нашей парадигме, product manager — отвечает за бизнес стратегию своего направления.

Знаем, что раньше ты работал удаленно, а теперь стал офисным сотрудником. Расскажи, тяжело ли далось это решение или наоборот, ты чувствуешь себя комфортнее в личном контакте с коллегами?

Около 6 лет я работал удаленно (кроме редких встреч с частью команды в офисе). Мы с ex-топ менеджерами fl.ru построили удаленную команду из 120 человек и создали лидера в классифайдах на рынке удаленной работы в России. Кроме самого бизнеса, мы строили и культуру фриланса в России. Например, именно нашими силами пошел в массы «день фрилансера», набрала популярность в России «сделка без риска» (escrow сервис) и появилось сообщество фрилансеров. Поэтому я честно считаю, что знаю про удаленную работу все 🙂

А вот про офисную — не так много. Это была одна из причин, почему я решил попробовать себя и в офисе. Я из тех людей, которым очень важно постоянно учиться новому и в рамках офисной работы я рассчитывал быстрее кросс-опыляться знаниями. Решение было очень тяжелым для меня и первые полгода я не был уверен, что принял правильное решение.

Сейчас чувствую себя комфортно, но и от мысли об удаленной работе меня не бросает в жар. Теперь я точно знаю, что могу работать с любыми командами 🙂 Понимаю сложности обоих подходов и, как следствие, могу их использовать с пользой.

Можешь перечислить плюсы и минусы офисной и удаленной работы?

Плюсы удаленной работы:

  • свободный график;
  • лучший work-life balance;
  • возможность work & travel (использовать ее или нет — другой вопрос);
  • неограниченные возможности в коммуникации с другими людьми, можно работать с лучшими специалистами со всех уголков земли;
  • тебя нельзя подойти и отвлечь от работы, если только ты сам этого не хочешь;
  • лучше продуктивность (зависит от человека);
  • нет впустую потраченного времени на дорогу;
  • больше времени на свое развитие.

Минусы удаленной работы:

  • самоорганизация. Для удаленной работы строго необходимы навыки управления своим временем и вниманием. Если ты не умеешь этого делать — работать не сможешь;
  • профессиональный рост и кросс-опыление от других людей — в офисе работает лучше. Навыки коммуникации и общения с людьми — так же прокачиваются лучше;
  • все еще сложно найти хорошую команду и компанию, которая умеет работать на удаленке, выстроила процессы, собрала хорошую команду и тд;
  • оглядываясь на свой опыт, я пока не могу представить крупный бизнес, где команда полностью удаленная и распределенная;
  • сложнее построить настоящую команду, вырастить ее в плане командой зрелости и тд;
  • сложно построить карьеру топ-менеджера в “большой корпорации”.

Если размышлять на тему “где и кто больше получает”, честно скажу, что разницы офис или удаленная работы — нет. Про выгорание — тоже самое, в обоих сценариях есть люди и компании, где это происходит.

И последнее, какие советы можешь дать тем, кто работает удаленно, но подумывает об офисе (а заодно и тем, кто работает в офисе, но мечтает об удаленке)?

Мой главный совет я когда-то услышал от своего хорошего друга: «Подумай, чтобы ты сделал, если бы не боялся. И просто сделай это». Как бы это банально не звучало, везде есть свои плюсы и минусы. Часть людей никогда не смогут и не захотят остаться на удаленке, а другая часть — не видит себя без офиса. Пока не попробуешь — не узнаешь. Надо не бояться попробовать.