У Rubrain.com — более 15 лет опыта удаленной работы. Мы предоставляем аутсорсинг зарубежным стартапам, делаем аутстаффинг для «Яндекса», Mail.Ru Group и МТС. У нас большой опыт в общении с удаленными сотрудниками, мы отобрали больше шести тысяч из них к себе в базу. И хотим поделиться ошибками, которые встречались нам чаще всего.
1. Взять на стажировку неопытного сотрудника, и верить в лучшее. От этого мы отказались в первую очередь. На удаленной работе такая стратегия попросту не работает. Люди неизбежно отсеиваются, а если вы при этом ещё и обучаете своих сотрудников, вкладываете в них энергию и время, естественный отсев вдруг становится очень опасным и болезненным процессом. Лучше заплатить чуть дороже, или поискать лучше, но взять действительно работников высшего уровня. Которые уже определились, что им комфортно трудиться на удалёнке, которые не уйдут в офис и смогут сразу выполнять нужные вам задачи. Поэтому мы в Rubrain заносим в свою базу только сотрудников уровня middle и senior. А для джунов, наше честное убеждение, куда лучше подходит работа в офисе — с опытными менторами и коллегами.
2. Поставить только одну точку контроля. Обычно так и делают: одна связь — в конце или начале недели. Но если человек новый, вы его только наняли, на удалёнке может происходить что угодно. Вы не знаете, как часто он может ошибаться, и где именно могут возникнуть проблемы. Если это не специалист с аутсорса или аутстаффа, если у него нет многолетнего опыта с похожими задачами, лучше первое время проверять работу человека более регулярно. Мы рекомендуем хотя бы три точки контроля в неделю. Чтобы видеть, куда он движется, и с какой скоростью. И чтобы вы не теряли целую неделю, если окажется, что человек идёт куда-то не туда.
3. Тратить несколько дней на «не того» кандидата. Если первые два пункта не выполнены, это почти неизбежно. Иногда хочется верить, что это отличный сотрудник, дать шанс малоопытному новичку. Иногда хочется верить, что он сделает всё нормально, потому что работа простая, и на неделю оставить его со своими задачами. Но почти всегда такое заканчивается не лучшим образом. Это просто статистика. Если кандидат не ваш, и не соответствует заранее определенным критериям, проще эти же дни потратить на поиск «своего» кандидата. А потом, после пары недель, уже снижать контроль, вводить асинхронную коммуникацию и начинать верить в лучшее (см. «5 секретов управления удаленной командой»).
4. Не проверить сотрудника на наличие у него «синдрома фрилансера». Если вы берёте человека в свою компанию (а не на единичный проект), стоит убедиться, что вы тоже будете для него единственными. Это как завязывание новых романтических отношений: нужно, чтобы оба партнёра были готовы к такой форме сотрудничества. Нужно внимательно познакомиться с человеком, задать вопросы, открыт ли он к такому взаимодействию. Если человек просто фрилансит, а вы хотите от него полного вовлечения, дело не сложится, вы только зря потеряете время. Единственный вариант — заранее договориться, что его фриланс заканчивается через пару недель, сразу же, когда вы поймете, что подходите друг другу.
5. Создавать стартовую доску в Trello для каждого нового кандидата. Довольно примитивная, но регулярная ошибка. Из-за которой тратится уйма времени. А ведь если правильно расписать KPI/Roadmap и должностные обязанности, можно просто передавать одну доску от одного сотрудника к другому. Работает даже тогда, когда задачи у людей немного разные. В целом при подборе новых сотрудников лучше заранее иметь файл (или гугл-докс, или страницу на сайте), который знакомит их с работой в вашей компании. Но! При этом важно не допустить ошибку №6.
6. Сразу вводить новых сотрудников в курс дел компании. Хорошо ли идут дела, плохо ли. Почему кого-то увольняют, какие планы на ближайшие пять лет. Новым сотрудникам это просто не надо, они могут сделать неверные выводы. Так вы только тратите время и непреднамеренно ставите под угрозу безопасность компании. Человек, который провёл у вас неделю, или даже не прошёл стажировку, не обязан хранить все секреты. И потом может уйти к конкурентам, похваставшись работой у вас, и передать им все детали, планы и идеи, которые он узнал.
7. Давать новому сотруднику только простые задания, разбитые на мелкие этапы. Звучит круто, и, безусловно, повышает продуктивность. Однако это не даст вам понять, действительно ли человек вам подходит. Он должен уметь решать в том числе и сложные задания. Быть самостоятельным и проактивным. Иначе — у нас были клиенты, которые чересчур всё разжевывали первые несколько месяцев, а затем удивлялись, что сотрудник не растёт, и не способен трудиться самостоятельно.
8. Рассчитывать, что человек научится новым технологиям. В это никогда нельзя просто «верить». Даже если вы видите послужной список кандидата. Многие считают, что знаний у них и так достаточно, многие, считая себя экспертами, больше не хотят учиться, или у них отсутствует желание изучать что-то конкретное. На том же Хабре полно постов о профессиональном выгорании, отсутствии желания учить новые библиотеки или языки. Если человек не выявляет желания учиться, его предыдущие достижения не говорят ни о чём. Поэтому, если у вашего кандидата нет полного набора нужных вам знаний, обязательно задайте ему вопрос о желании развиваться. Если его сейчас нет — возможно, вам не стоит тратить своё время (даже если в остальном кандидат неплохой).
9. Думать, что кандидат выбрал вас, и поэтому теперь никуда не денется. Вообще одна из самых частых ошибок в рекрутинге. И с ней мы сталкивались не раз. У хорошего, востребованного сотрудника всегда есть несколько предложений. И он может проходить собеседования сразу в несколько компаний. Даже если вы о чём-то договорились, пока это не подтверждено документами, это не значит ничего. Никаких ожиданий возлагать не стоит. Первый период должен быть тестовым, конфетно-букетным, позволяющим человеку проникнуться вашим проектом и стать частью вашей команды разработчиков.
10. Надеяться, что «стерпится — слюбится». На удаленной работе так получается редко. Это в офисе сотруднику нужно адаптироваться, посидеть в своём кресле, пообщаться. На удалёнке, как правило, человек или подходит, или нет. И у вас, и у него есть понимание, что вокруг огромный мир. Все компании (и все другие сотрудники) — здесь же, в окне того же браузера. Если что-то не складывается с самого начала — у обеих сторон есть все стимулы отказаться от сотрудничества. И, чаще всего, результат будет именно такой.
11. Взять работника послабее, зато «прямо сейчас». Ещё одна проблема, с которой мы сталкивались постоянно, ещё со времён FL.ru, и откуда возникла идея Rubrain.com. Когда ищешь кандидата, время — это в прямом смысле деньги. Иногда вакансию нужно закрыть очень срочно. В таком случае мы иногда брали кандидата послабее, не полностью удовлетворяющего нашим критериям. В надежде, что мы его обучим, он вырастет и «вживётся в роль». Но ждать всегда приходилось очень долго. Некоторые не достигают нужного уровня и за год. В мире интернета, где каждый день на счету, и сервисы конкурентов развиваются семимильными шагами, ждать так долго нет никакого смысла. Лучше поискать ещё месяц или два, но зато найти кандидата достойного уровня.
12. Взять кандидата сейчас, а «задачи придумать по ходу дела». Обратная проблема. Иногда человек подходит хорошо, но на это место вы недавно уже кого-то наняли. Или обязанностей под его компетенцию сейчас попросту нет. Терять такой ценный кадр жалко, поэтому вы всё равно его нанимаете. Но долго без полновесной работы такой человек не просидит. Ему нужны задачи и цели, он не может прочувствовать вашу компанию, идёт бардак, хаос и потеря мотивации. Наш выход — брать таких людей к себе в базу. А потом периодически пробегаться по ней, если появляется необходимость в сотруднике на аутсорс/аутстафф. Некоторые, возможно, будут как раз не против вашего проекта.
13. Незнание целей сотрудника. Это больше актуально для менеджеров и руководителей. Даже самый ценный и облюбованный кадр может уйти. Важно понимать, что им движет. Не только в плане проекта, но и по жизни вообще. Он копит на квартиру? Хочет лучше обеспечивать свою семью? Стремится накопить на отпуск? Хочет переехать в другую страну? Что вообще происходит в жизни кандидата? Иногда случается, что он демотивирован только временно, и нужно дать ему отпуск. Иногда может оказаться, что он устал от вашей работы, так что нужно постепенно начинать искать ему замену.
Выяснять аспекты жизни кандидатов лучше заранее, ещё до приема на работу. Чтобы, как минимум, потом было, с чем сравнить. Если команда у стартапа большая, информацию о таких аспектах жизни сотрудников лучше записывать в отдельный файл. Также, обязательно, у вас должны быть сохранены данные об их днях рождения. На удалёнке это даже более важно, чем в офисе: такую поддержку дистанционные сотрудники получают очень редко, поэтому она ещё ценнее.
А если не хотите испытывать проблем с выбором кандидатов — можете поручить эту задачу нам! Мы в Rubrain.com собрали базу в 6000 опытных кандидатов, готовых выполнить ваши проекты любого уровня сложности. Вы можете как заплатить и получить готовую работу (аутсорсинг), так и взять их к себе в команду (аутстаффинг). О том, как это работает, мы подробно расписали вот тут.