Философия управления Стива Джобса остается неотъемлемой частью ДНК Apple даже спустя 10 лет после его смерти.
Шел 1985 год, генеральным директором в Apple был её основатель, Стив Джобс. В большой гостиной очаровательного дома на пляже Пеббл-Бич в Калифорнии, молодой и дерзкий генеральный директор вел дискуссию с 11 сотрудниками. Они ожесточенно спорили, обсуждая важные детали нового продукта, разработкой которого они занимались. Тогда никто не знал, что подобные дебаты заложат основу для самой дорогой компании в современном мире.
После того, как Джобса вынудили уйти из Apple в 1985-м, он меньше чем за месяц основал новый стартап под названием NeXT. Большую часть команды составляли бывшие сотрудники Apple. Они уже привыкли к горячим спорам за время совместной работы над Macintosh и последовали за своим боссом. Компания занималась разработкой графических рабочих станций и ПО для вузов и бизнеса.
В конечном итоге, спустя 10 лет, NeXT была куплена Apple, и Джобс опять занял пост гендиректора компании, которую он основал. Вернувшись, он создал новую корпоративную систему и основал традиции, которые определяют Apple по сей день. Их изучение может многому научить всех, кто занимается бизнесом сегодня.
Объединение компании
Когда Джобс вернулся в 1997 году, у Apple была обычная для компании такого размера структура. Генеральные менеджеры управляли проектами или отделами, каждый со своей собственной прибылью. И, как и во многих крупных компаниях, эти генеральные менеджеры часто противостояли друг-другу, толкая Apple к банкротству.
В статье для Harvard Business Review Джоэл Подольный и Мортен Хансен, декан и преподаватель Apple University соответственно, описывают, как быстро Джобсу удалось все изменить. «Вернувшись в качестве генерального директора, и считая, что традиционная модель управления тормозит инновации, Джобс в один день уволил управляющих всех подразделений. Он поставил всю компанию на единый баланс (отчет о финансовом состоянии), тем самым объединив разрозненные отделы в одну компанию», — пишут авторы книги.
Другими словами, Джобс в одиночку искоренил разобщенность, убивавшую Apple, и вынудил всю компанию работать вместе как единое целое.
Примечательно, что Apple и сейчас продолжает работать в рамках этой структуры — несмотря на то, что количество сотрудников увеличилось с 8000 до 147000, а доходы компании выросли почти в 40 раз.
Сегодня генеральный директор Тим Кук, как и Стив Джобс до него, «занимает единственную должность в компании, которая сочетает в себе разработку, дизайн, производство, маркетинг и распространение всех основных продуктов Apple», — объясняют Подольный и Хансен. — «Помимо генерального директора, в компании нет управляющих в привычном понимании: работа сотрудников, которые контролируют весь процесс от разработки продукта до продаж, оценивается в соответствии с отчетом о прибылях и убытках».
Устойчивый успех Apple доказал, что эта модель подходит для компаний любого размера. Главное — выбрать успешных лидеров на местах. Но для того, чтобы она работала, такие руководители должны обладать тремя качествами:
- эксперт в своей специальности
- внимание к деталям
- готовность участвовать в совместных дискуссиях
Давайте вкратце разберем каждое из них и посмотрим, почему Стив Джобс делал на это упор.
Экспертный потенциал
«В Apple управляют не менеджеры, а эксперты — экспертами», — пишут Подольный и Хансен. Сегодня многие компании совершают ошибку, нанимая или продвигая в руководство людей с хорошими организационными навыками, но не обладающих знаниями и/или опытом в своей сфере.
Такая же проблема была и в Apple. «Мы прошли этот этап. Тогда мы думали: «О, раз мы собираемся стать большой компанией, то давайте наймем профессиональных менеджеров», — говорил Джобс в интервью 1984 года. — «Но из этого ничего не вышло. Менеджеры умели руководить, но не умели ничего делать. Если вы профессионал, то зачем вам руководитель, который не способен ничему вас научить?»
По словам Джобса, лучшими менеджерами стали специалисты, которые никогда не хотели руководить, но решили взяться за это, потому что обладали самым большим опытом и могли управлять своими командами лучше всех.
Сегодня приоритетами в Apple также являются знания и опыт. «Легче научить профессионала руководить, чем сделать менеджера профессионалом», — пишут авторы книги. — «Руководство Apple считает, что талантливые специалисты хотят работать в команде разработчиков с профессионалами мирового уровня. Как если бы вы присоединились к спортивной команде, где можете играть с чемпионами и учиться у них».
Внимание к деталям
В Apple от руководителя ожидается, что он будет знать все о проекте, поскольку это позволяет ему принимать более обоснованные решения. «Менеджеры любят травить байки о презентациях для руководителей высшего звена, которые ковырялись в ячейках электронной таблицы, строках кода или результатах тестов», — рассказывают Подольный и Хансен.
Но по мере роста Apple сталкивалась с проблемами. Высшее руководство не могло оставаться погруженным в детали всего. В течение дня им просто не хватало на это времени.
Для решения этой проблемы в Apple призывают руководителей «решить, какие виды деятельности требуют их полного погружения». Лидеры остаются полностью погруженными в детали этой сферы. Затем они могут делегировать другим членам команды it проекта те задачи, которые по-прежнему важны, но имеют меньший приоритет.
Это вдвойне полезно. Во-первых, при необходимости лидер может быстро получить доступ к деталям проекта. Во-вторых, он на своем примере обучает сотрудников делегированию, что пригодится им на более высокой должности.
Совместные дискуссии
Конечно, большой опыт и внимание к деталям присущи многим профессионалам, что делает третье качество лидера особенно важным, а именно: готовность участвовать в совместных дискуссиях.
Джобс и его команда делали это 30 лет назад, руководители Apple продолжают делать это сегодня. Одни специалисты свободно обсуждают других, последствия возможных решений и открыто делятся мнениями. И «поскольку ни один сотрудник не отвечает за продукт или услугу сам по себе», — объясняют Подольный и Хансен, этот тип «профессионального сотрудничества имеет решающее значение».
Однако ключевое слово — совместные. Помните, что цель Apple — устранить разобщенность и создать единую высокопроизводительную продуктовую команду. Для этого лидеры должны сотрудничать, поэтому Apple предпочитает продвигать специалистов, которые уже проявили свои командные и партнерские качества.
«Руководители должны придерживаться обоснованных мнений и решительно их отстаивать, но при этом должны быть готовы изменить их, если идеи других объективно лучше», — пишут Подольный и Хансен. Они объясняют, что баланс между способностью быть пристрастным и непредвзятым, зависит от «глубокого понимания и преданности ценностям и общей цели компании». Также нужно стремиться принимать решения в соответствии с этими ценностями и целями, вне зависимости от того, насколько это сложно.
В результате, объясняют авторы, возникают дискуссии, в которых участники могут свободно не соглашаться, противоречить друг-другу, продвигать одни и отвергать другие идеи — для поиска наилучших решений.
Соответственно, бонусы специалистов в области развития и инноваций основаны на показателях общей производительности Apple как компании, а не привязаны к успеху отдельных продуктов. Это похоже на стартап на сто тысяч сотрудников, который стал одной из самых дорогих компаний в мире.
Если вы хотите, чтобы ваши люди работали вместе, а не друг против друга, можно попробовать взять урок у Стива Джобса. Найти руководителей, которые будут специалистами в своем деле. Таких, которые внимательны к деталям и открыты к дискуссиям. Развиваться и реагировать на новые сложности в дальнейшем компании будет намного проще. Именно эта философия управления помогла Apple в свое время стать топ-1.
Кстати, если вам нужны опытные сотрудники в IT-команду., обращайтесь к Rubrain.com. Только специалисты уровней Middle и выше. Крупнейшая платформа для поиска разработчиков в Восточной Европе. Разработчики iOS, Android, блокчейн, создание minimum valuable product. У нас вы можете найти разработчиков для сайта или корпоративного портала. Больше 10 000 разработчиков в базе, проекты любой сложности.